何晓深知，再完美的战略和流程，最终要靠人去执行。他推动了一系列深度的组织变革和人才机制创新：

1. “项目制”工作方式：打破部门墙，围绕关键任务（如新市场开拓、重大产品创新）组建跨职能的“特战小队”，赋予充分的权责和资源，项目成功后给予高额激励。

2. “合伙人”制度探索：在“巷子深”等新业务单元，试点模拟合伙人制度，核心团队可以投资入股，分享超额利润，将个人利益与业务发展深度绑定。

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3. “内部人才市场”：建立开放的内部门户，公布所有空缺岗位和项目需求，员工可以自主申请，双向选择，促进人才内部流动，实现人尽其才。

4. “领导力淬炼”项目：何晓亲自设计并参与“青苗工程”高级班的教学，不仅传授商业知识，更注重培养学员的战略思维、跨文化理解力、商业伦理和社会责任感。

这套“庖丁解牛”式的精细运营体系，在推行初期，遇到了巨大的阻力和不适应。 习惯了总部指令的区域经理，对自主决策感到茫然和压力；中台部门需要重新定义服务标准和成本结构；旧的绩效考核体系与新导向格格不入……抱怨和困惑在所难免。

何晓展现出了极大的耐心和定力。他没有强行压服，而是亲自带队，选择了东南亚和欧洲两个最具差异化的市场作为试点，手把手地辅导区域团队运用新体系，并每周召开复盘会，及时调整优化。他反复强调：“我们不是在搞运动，是在建一套能让‘何记’再活一百年的‘内功心法’。开始慢一点，乱一点，没关系，关键是方向要对，根基要牢。”

转机，出现在一次意外的区域性危机中。 东南亚某国因政局动荡突发骚乱，对外资企业造成冲击。“何记”在当地的新任年轻总经理，凭借“前台”授权，在没有请示总部的情况下，果断启动应急预案：迅速将外籍员工转移至安全区域，利用本地化团队维持核心门店运营，并通过社群媒体及时向消费者通报安全情况和供应保障，甚至组织员工为受影响社区提供免费餐食。这一系列迅速、本土化、充满人情味的应对，赢得了当地民众和媒体的高度赞誉，将危机对业务的冲击降到了最低。

消息传回总部，何晓在高层会议上，将此事作为“庖丁解牛”体系成功的典型案例大加赞扬。他感慨道：“这说明，我们把权力和责任交给离炮火最近的人，是对的！他们最了解当地情况，能做出最及时、最有效的反应。这才是我们想要的‘价值共生’，不仅是和用户共生，也要和我们的员工、和所在社区共生！”

此事极大地鼓舞了士气，证明了新体系的威力。越来越多的区域开始主动拥抱变革，涌现出许多基于本地洞察的创新案例。

然而，就在内部变革初见成效之时，外部的巨浪已扑面而来。

之前试图高价入股未果的“全球餐饮资本”（GDC），联合了几家实力雄厚的对冲基金，突然在资本市场发起了对“何记”的恶意收购！他们利用“何记”因推进变革短期利润承压、股价出现波动的时机，在公开市场大肆吸筹，并宣布已持有超过5%的股份，要求进入董事会，意图改组管理层，改变公司战略方向，追求短期股东价值最大化。

这无疑是对何晓推行的长期主义战略的正面狙击！一旦被其得手，“新火计划”、“薪火计划”乃至“庖丁解牛”的精细运营体系，都可能被颠覆，“何记”将沦为资本短期套利的工具。